Si të përdoret matrica nëntë kutish për planifikimin dhe zhvillimin e suksesit

Përmbajtje

• Përcaktimi i Matricës Nine-Box
• Vënia e punimeve themelore
• Vendosja e metodës për t’u përdorur
• Mirëmbajtja e vazhdueshme

Përdorimi i metodës nëntë kuti për të vlerësuar dhe zhvilluar talent mund të ketë disa përfitime, duke përfshirë mungesën e kompleksitetit të saj. Ndërsa mjeti mund të jetë i thjeshtë, dinamika e njerëzve që përdorin mjetin nuk është. Mos e nënvlerësoni sasinë e ankthit që mund të shkaktojë nëse një ekip nuk ka bërë kurrë një ushtrim renditje si kjo më parë.

Përcaktimi i Matricës Nine-Box

Matrica nëntë kutish ndihmon punëdhënësit të identifikojnë një grup të performuesve të lartë që bëjnë kandidatë të mirë për promovime të brendshme. Kompanitë e dinë që marrja e talentit kushton shumë më tepër sesa identifikimi i kandidatëve të brendshëm me potencial.

Nëntë kutitë e matricës ofrojnë përshkrime të kategorisë së punonjësve. Menaxhmenti duhet të diskutojë çdo punonjës dhe t'i caktojë ata në një kuti përkatëse në matricë.

Kur të gjithë anëtarët e ekipit pajtohen se cilët punonjës i përkasin kutive të performancës më të lartë, ata kanë identifikuar me sukses kandidatët me potencial të mirë promovimi. Nëntë kutitë e matricës kanë tituj përshkrues, të tilla si Kontraktori kryesor, Performer Solid ose Star.

Për të mësuar më shumë rreth performancës dhe potencialit të matricës nëntë kutish dhe përfitimet e saj, shihni 8 Arsyet për të përdorur performancën dhe matricën e mundshme të nëntë kutive për planifikimin e suksesionit dhe zhvillimin e lidershipit.

Vënia e punimeve themelore

Merrni një ndihmë për të përdorur metodën nëntë kuti për herë të parë. Nëntë kutitë funksionojnë më mirë për një ekip, me lehtësimin nga dikush që ka përvojë duke përdorur procesin. Ky mund të jetë një person i HR, një konsulent OD, dikush përgjegjës për zhvillimin e udhëheqjes ose planifikimin e suksesit, ose një konsulent i jashtëm.

Pasi një skuadër e ka përdorur atë disa herë, ata zakonisht mund ta bëjnë vetë, por akoma ndihmon që dikush të lehtësojë dialogun, të marrë shënime, etj. Nëse punoni si një praktikues i menaxhimit të talentit, përpiquni të hijeni dikë me ekspertizë, punësoni dikë që t'ju drejtojë përmes të parit tuaj, ose të paktën të punoni me dikë për t'ju përgatitur.

Bëni një takim paraprak. Shkoni sipër rrjetit me nëntë kuti dhe përpunoni me ekipin tuaj përpara se ta përdorni, për t'u siguruar që të gjithë e kuptojnë dhe mbështesin qëllimin dhe procesin. Rishikoni mekanikën se si të plotësoni rrjetin, së bashku me disa shembuj hipotetikë.

Shtë më mirë të vendosni para kohe se si do të vlerësohet performanca (përdorni një model të aftësive drejtuese nëse keni një të tillë) dhe si do të vlerësohet potenciali duke përdorur kritere specifike të mundshme. Për performancën, është më mirë të përdorni një mesatare tre vjeçare, jo vetëm një vit. Vendosni rregulla themelore edhe përpara, veçanërisht në lidhje me sjelljet e takimit dhe konfidencialitetin.

Angazhohuni në disa përgatitje. Bëni secilin menaxher të plotësojë një rrjet me nëntë kuti për punonjësit e vet dhe t'i lehtësojë mbledhësit dhe t'i konsolidojë ata. Ju gjithashtu mund të kërkoni ndonjë informacion tjetër të rëndësishëm, siç janë vitet në pozicionin aktual, statusin e diversitetit ose rrezikun e mbajtjes.

Ju mund të keni secilin menaxher të komplotojë menaxherët e raporteve të drejtpërdrejta (një nivel në të njëjtën kohë, për t'u siguruar që jeni duke krahasuar mollët me mollët). Pastaj konsolidoni të gjithë emrat, sipas nivelit, në një rrjet master organizativ.

Mund të filloni me një takim dy deri në katër orë, por gjithashtu të prisni që të përfundoni një deri në dy takime vijuese. Sillni kopje të rrjetit të konsoliduar për secilin pjesëmarrës. Si një lehtësues takimesh ose konsulent, ju mund t'i jepni udhëheqësit të takimit një vrojtim të rezultateve dhe të diskutoni ndonjë minierë të mundshme, veçanërisht nëse është hera e parë që punon me një ekip.

Vendosja e metodës për t’u përdorur

Filloni ekipin tuaj. Shtë më e lehtë të zgjedhësh dikë në kutinë 1A të matricës (performanca më e lartë dhe potenciali) ku mendon se mund të ketë pak mosmarrëveshje. Kërkoni nga menaxheri sponsorizues i punonjësit të shpjegojë arsyetimin për vlerësimin. Pyete shumë whys, dhe pastaj ftoji të gjithë të tjerët të komentojnë.

Mos e nxitoni; ky proces funksionon për shkak të diskutimit. Mund të duket i ngadaltë në fillim, por ritmi do të rritet pasi ekipi njihet më shumë me procesin.

Vendosni "standardet" tuaja. Pasi që të gjitha palët të kenë patur një shans të flasin, nëse shfaqen ndonjë marrëveshje, atëherë ju keni një pikë referimi për performancë të lartë dhe potencial (1A) për të gjithë të tjerët të krahasohen kundër. Nëse ekipi ka një mosmarrëveshje në perceptim, pyesni menaxherin e sponsorit nëse ata duan të ndryshojnë mendimin e tyre bazuar në reagimet sepse ata zakonisht bëjnë, por nëse jo, largohuni. Zgjidhni emrin e një punonjësi tjetër për të diskutuar derisa të vendosni standardet.

Diskutoni sa më shumë emra sa lejon koha. Pastaj mund të diskutoni pjesën tjetër të emrave në kutinë 1A të matricës nëntë kuti dhe më pas të zhvendoseni në kutitë kufitare (1B dhe 2A). Pastaj kaloni në kutinë 3C, dhe përsëri, lehtësoni një dialog për të vendosur një tjetër pikë referimi për performancë të ulët dhe potencial. Vazhdoni diskutimin për secilin person ose sa më shumë kohë lejon.

Diskutoni nevojat dhe veprimet e zhvillimit për secilin punonjës. Nëse koha lejon, ose, ka shumë të ngjarë në një takim vijues, ekipi mund të diskutojë planet individuale të zhvillimit (PZHB) për secilin punonjës. Për planifikimin e radhës, fokusi duhet të jetë në kutitë e sipërme të djathtë të qoshes (1A, 1B, dhe 2A) sepse kjo nënvizon grupin e potencialit të lartë të organizatës.

Si një mundësi tjetër, ju mund të diskutoni zhvillimin si pjesë e diskutimit të vlerësimit, ndërsa diskutoni për pikat e forta dhe të dobëta të personit. Për performuesit e dobët (3C), planet e veprimit duhet të diskutohen dhe të bien dakord.

Mirëmbajtja e vazhdueshme

Ndjekja në baza tremujore për të monitoruar planet e zhvillimit. Pa monitorim dhe përcjellje ka një shans të mirë planet e zhvillimit do të injorohen ose hiqen. Organizatat që kanë një angazhim të fortë për zhvillimin e talenteve ndjekin PZHBV-të e tyre si çdo metrikë tjetër e rëndësishme e biznesit. Ajo që matet zakonisht bëhet.

Përsëriteni procesin e vlerësimit të paktën një herë në vit. Organizatat janë dinamike, me njerëz që vijnë dhe shkojnë gjatë gjithë kohës, dhe perceptimet e performancës dhe potencialit mund të ndryshojnë bazuar në rezultate dhe sjellje. Shtë e rëndësishme të rishikoni procesin për të rivlerësuar dhe azhurnuar planet e zhvillimit në baza të rregullta.