Këshilla për Përgjegjësinë e Ekipit të Menaxhimit të Projektit
Përmbajtje
- Përgjegjësia e adresës në Takimin e Kickoff
- Theksoni ndërlidhjen e detyrave
- Merrni zotime publike për Artikujt e veprimit
- Ndiqni publikisht Artikujt e veprimit
- Përballë Performancës së dobët
- Esështjet e përshkallëzimit të performancës kur është e nevojshme
Përgjegjësia, e cila është thelbësore për suksesin e çdo projekti, nuk do të thotë që një menaxher i projektit duhet të foshnjës, mikromanage ose njerëzit që i japin mendjet për t'i bërë gjërat. Taktika të tilla shpesh shkaktojnë grindje dhe armiqësi ndaj menaxherit të projektit. Në vend që të jesh i vetmi person që mban përgjegjësi njerëzit, një qasje më e mirë që mund të marrë menaxheri i projektit është fuqizimi i të gjithë ekipit për të mbështetur përgjegjësinë e projektit. Këtu janë gjashtë mënyra për të ndërtuar përgjegjshmërinë në një projekt:
Përgjegjësia e adresës në Takimin e Kickoff
Takimi i fillimit të projektit është një kohë për të tërhequr ekipin e projektit të ngazëllyer për projektin dhe për të vendosur pritjet për mënyrën se si do të funksionojë projekti. Vendosja e përgjegjësisë përpara si parim themelor i projektit është thelbësore.
Në takimin fillestar, sponsori i projektit dhe menaxheri i projektit i sqarojnë pritjet e tyre. Sponsori i projektit vëren se si ata do ta mbajnë përgjegjësin e menaxherit të projektit dhe si menaxheri i projektit do t'i mbajë përgjegjës të gjithë të tjerët.
Përgjegjësia nuk ndalet këtu. Duke u bazuar në këto pika, menaxheri i projektit u bën të ditur anëtarëve të ekipit që ata presin që ata t'i mbanin përgjegjës edhe menaxherin e projektit. Menaxheri i projektit vëren gjithashtu se si ata presin që anëtarët e ekipit ta mbajnë përgjegjës njeri-tjetrin. Thirrja ndaj njëri-tjetrit inkurajohet, për sa kohë që të gjithë anëtarët e ekipit mbajnë profesionalizëm dhe respekt ndaj të tjerëve.
Këto deklarata krijojnë një sistem të qartë të përgjegjshmërisë. Menaxheri i projektit është në fund të fundit përgjegjës për suksesin e projektit, por për të pasur sukses, menaxheri i projektit pret që të gjithë të jenë të përgjegjshëm dhe ta mbajnë përgjegjës njeri-tjetrin.
Theksoni ndërlidhjen e detyrave
Projektet pothuajse gjithmonë përfshijnë detyra të ndërvarura. Disa gjëra duhet të ndodhin në sekuencë për ta bërë projektin të suksesshëm. Ndërsa një menaxher i projektit ia hedh detajin ekipit detajet e një projekti, menaxheri i projektit duhet të jetë i qëllimshëm për të nënvizuar se si kryqëzohen detyrat.
Ndonjëherë detyrat zhvillohen njëkohësisht. Mund të ndodhë jashtë nevojës ose në interes të efikasitetit. Pas përfundimit të detyrave, produktet e tyre të punës vihen në përdorim në një detyrë pasuese. Struktura e llogaridhënies funksionon si në shembullin e mësipërm. Ata që punojnë për detyrën pasuese i bëjnë përgjegjës ata që punojnë për detyrat e mëparshme.
Meqë menaxheri i projektit u tregon anëtarëve të ekipit se si detyrat lidhen me njëri-tjetrin dhe si secili anëtar i ekipit duhet të bëjë punë të mira për përfitimin e anëtarëve të tjerë të ekipit, menaxheri i projektit stimulon anëtarët e ekipit që mbajnë njëri-tjetrin përgjegjës.
Nëse një anëtar i ekipit nuk mund të fillojë një detyrë derisa një anëtar tjetër i ekipit të përfundojë detyrën e tij, anëtari i ekipit të varur ka një interes të interesuar për suksesin e anëtarit tjetër të ekipit dhe do ta mbajë përgjegjës atë anëtar të ekipit për performancën në kohë dhe me cilësi të lartë.
Merrni zotime publike për Artikujt e veprimit
Një nga arsyet që menaxherët e projektit zhvillojnë takime ekipore është përcaktimi i hapave të ardhshëm bazuar në mënyrën se si projekti ka përparuar. Kur është e mundur, gjërat duhet të shkojnë sipas planit, por kur të shfaqen çështje të papritura, ato duhet të trajtohen.
Pavarësisht se kush është dakord të trajtojë një çështje, anëtar i ekipit që merr përsipër detyrën, menaxheri i projektit duhet të dokumentojë se çfarë do të bëhet dhe deri kur do të përfundojë.
Artikujt e veprimit duhet të përfshihen në shënimet e mbledhjeve ose në një regjistër të artikujve të veprimit. Filozofi të ndryshme të menaxhimit të projektit e bëjnë këtë ndryshe. Theështja kryesore është të shkruani artikuj veprimi për referencë në të ardhmen.
Ndiqni publikisht Artikujt e veprimit
Kur anëtarët e ekipit bëjnë angazhime, i gjithë ekipi duhet të jetë në gjendje të mbështetet në detyrën që kryhet. Shkrimi i këtyre angazhimeve është i shkëlqyeshëm, por detyrat duhet të përmbushen.
Ndërsa caktohen detyrat, menaxheri i projektit duhet të ndjekë më tej për të siguruar që anëtarët e ekipit i përmbahen fjalës së tyre. Pjesa më e mirë e ndarjes së përgjegjësisë është që menaxherët e projektit nuk duhet të jenë personi i keq.
Pasi menaxheri i projektit të krijojë një atmosferë përgjegjësie, nuk ka nevojë që menaxheri i projektit të lambaste dikë që nuk e ndjek. Dinamika e grupit do të kujdeset për situatën. Presioni i kolegëve mund të funksionojë pozitivisht. Menaxheri i projektit thjesht duhet t'i kushtojë vëmendje artikullit të veprimit dhe ta lërë personin përgjegjës të flasë.
Kohë pas kohe, menaxheri i projektit mund të ketë nevojë të shtrojë pyetje provuese se pse nuk u përmbush një angazhim, por zakonisht, personi përgjegjës do të vijë për gabime, llogaritje të gabuar ose barriera dhe do të bëjë një angazhim të ri për të kompletuar elementin origjinal të veprimit dhe ndoshta për të shlyer çdo gabim në performancën.
Përballë Performancës së dobët
Performanca e dobët e një anëtari të ekipit të projektit është një çështje që menaxherët e projektit duhet të merren me shpejtësi dhe diplomaci. Nëse anëtarët e tjerë të ekipit të projektit shohin se performanca e dobët po tolerohet, motivimi i tyre do të ulet, dhe performanca e tyre ka të ngjarë të bjerë në përputhje me rrethanat.
Sidoqoftë, menaxherët e projektit nuk mund të gërvishtin duke ulur performuesit e dobët kur nuk i përmbushin pritjet. Shtë një veprim balancues midis trajtimit të shpejtë të gjërave dhe trajtimit të tyre me njerëz.
Performanca e dobët nuk shkon vetë. Nuk mund të lejohet të mbetet, por menaxherët e projektit duhet të lejojnë kohën e interpretuesve të dobët për të korrigjuar sjelljen e tyre pasi të jetë sjellë në vëmendjen e tyre.
Esështjet e përshkallëzimit të performancës kur është e nevojshme
Nëse trajtimi i performancës së dobët një-për-një nuk funksionon, menaxheri i projektit duhet ta përshkallëzojë çështjen te mbikëqyrësi i anëtarit të ekipit. Nëse kjo dështon, sponsori i projektit mund të ketë nevojë të ndërhyjë.
Para se të përshkallëzoni një çështje tek sponsori i projektit, një menaxher i projektit duhet të shterojë të gjitha opsionet e tjera. Në rast të performancës së dobët, menaxheri i projektit duhet të jetë specifik me sponsorin e projektit dhe të bëjë rekomandime për zgjidhjen e çështjes.
Nëse menaxheri i projektit dëshiron që anëtari i ekipit të këshillohet nga një menaxher i linjës së dytë, për shembull, menaxheri i projektit duhet të thotë kështu. Nëse menaxheri i projektit dëshiron që anëtari i ekipit të zëvendësohet, menaxheri i projektit duhet të bëjë një kërkesë të tillë. Menaxheri i projektit duhet të sigurojë opsione dhe të nxjerrë në pah të mirat dhe të mirat e secilës opsion.
